河钢股份有限公司（简称“河钢股份”）是由原唐钢股份、邯郸钢铁和承德钒钛三家上市公司强强联合、通过证券市场吸收合并组建的特大型钢铁企业，注册地址为河北省石家庄市，是国内最大钢铁上市公司之一。河钢股份拥有世界钢铁行业领先的工艺技术装备，具备进口钢材国产化、高端产品升级换代的强大基础，具备年产万吨的精品钢材生产能力，同时在钒钛钢铁冶炼和钒产品生产技术方面也处于世界领先地位。河钢股份产品覆盖汽车、石油、铁路、桥梁、建筑、电力、交通、轻工、家电等重要应用领域，多个钢材品种替代进口，冷轧薄板、高强螺纹钢筋、宽厚板、管线钢和特钢棒材等品牌产品在国内外享有盛誉，高端产品助力“华龙一号”核电站、天眼工程、国产大飞机、极地重载运输船等系列重大工程项目和科技成果，在“大国重器”中点亮“河钢品牌”。
一、案例简述
目前河钢集团12万多员工全部纳入公共服务平台管理范围，采购、销售业务平台涵盖唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢、衡板、河钢新材8家子集团公司上线应用。涉及20余家法人单位公司及8家，利用大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术，自主建设集团中央数字中心。统一标准规范，制定平台统一建设标准，规范信息化项目建设；统一服务平台，解决“信息孤岛”、“应用孤岛”、“资源孤岛”问题；共建共营共享，利用集团内部信息化力量共建数字化服务平台，打造创新生态圈，共享平台成果；推进智能化发展，通过平台化建设推进集团管理的数字化和智能化发展。
1、标准化：集团统一对数据、业务、接口、平台技术等制定相关的标准，并要求各级、各类应用系统的建设统一遵循。
2、集中化：打造以公共服务为核心的高效率的智能管理综合平台，打造内部统一门户，统一身份入口、统一数据出口。
3、平台化：集团整体规划，整合业务资源，通过各业务层级统一业务平台的建设，逐步规范业务操作，汇聚业务数据。
4、集成化：通过不同业务平台数据、流程、服务之间对接，整合集团各层级数据资源，实现集团的数字化管控和智能化管控。
二、转型工作情况
（1）战略规划
总体原则：以我为主、自主创新、统一规划、分步实施、逐步到位。
1．管理为先，服务为本
数字化平台建设的稳步推进必须以相对稳定和规范的管理体系、业务模式和业务流程为基础；规范化、标准化的信息管理体系需要优先开展，逐步完善；信息化不仅要成为反映公司经营管理水平的“一面镜子”，更要切实服务于各级用户，成为协助其便捷、高效工作的“帮手”，以促进IT与业务管理的良性互动。
2．统筹推进，分步实施
分步有序推进数字化平台各模块实施工作，确保上下一盘棋，着力扭转以往分散建设、各自为战的局面；既要着眼于集团长远的发展目标，又要强调立足当前基础和迫切需要解决问题，充分考虑目前信息化现状和要求，以及将来平台的后续发展。
3．区别对待、协同发展
立足于集团信息化实际情况，充分考虑各子公司在信息化方面的差异性和异构程度，区别制定既适合集团实际水平和业务需要，又能够促进未来协调发展的数字化平台建设蓝图架构和实现路径。
4．资源整合，信息共享
在统一的规划下，逐步推进IT基础架构的标准化、规范化，加强资源与数据的整合与共享。应充分利用现有信息系统为基本前提，纵向实现集团与子公司数据的无缝集成，横向实现不同管理线条的协同共享。
（2）业务模式
中央数字中心以集团现有信息化体系为基础，建立以技术架构、基础标准、运维管理、安全管控为核心的数字化标准体系。建设以大数据、云计算、人工智能为基础，公共服务平台、营销服务平台、数据服务平台为核心的数字化平台，最终形成自主可控的、以智能化为主要应用场景的工业互联网体系。
中央数字中心营销服务平台是基于河钢集团钢材销售和原材料采购的业务需求，搭建的集团统一业务管理平台。平台建设范围从分子公司钢材一级销售业务、主流程管控、原材料采购业务做起，逐步实现销售和采购的全集团业务覆盖。营销管控平台分为销售业务平台和采购业务平台。在不改变当前销售和采购管理流程和信息化系统的基础上，使用大数据技术实现统一业务入口、统一价格管理、统一过程管理、统一结算管理等功能，从而提升系统经营决策、科研开发、质量管理、生产优化能力。
营销服务平台的销售业务平台是在销售业务领域实现销售、采购、物流、资金、客户、供应商业务平台化运行，借助数据平台实现营销数据公开、透明、准确，实现营销业务的一体化整合，对接集团CRM客户服务交互平台实现营销服务与市场、客户、供应商的无缝对接。
营销服务平台的采购业务平台是围绕集团采购业务展开的重要分平台。首先从各个分子公司ERP系统收集采购需求，实现供应商、物料、价格*策的全面整合，接着在采购业务平台形成采购需求、合同、订单和物流信息，连接各分子公司的财务系统，实现资金结算，形成集团和分子公司协同的一站式采购。
（3）技术架构
基础服务层为整个平台提供数据存储、计算、WEB服务等功能。
数据服务层数据治理实现了主数据治理和管理的功能，可以对主数据进行整合和分发。业务服务通过业务平台实现业务应用逻辑实现与数据存储。
服务总线层是API服务、WebService服务进行管控的平台，可以对这些服务提供分类管理、服务注册、状态监控、协议转换等功能。
业务应用层提供了快速开发平台、H5开发平台、敏捷BI开发平台，可视化配置的方式实现驾驶舱、图表等的配置开发，实现数据展示功能，并在服务平台发布。
1、系统功能
1）公共服务平台
公共服务平台是基于河钢集团人力资源管理系统搭建的综合管理软件，里面包括了集团人力资源系统建设和智能办公系统的建设。人力资源系统能够对集团所有人员信息进行管理、统计分析等，对集团总部人员进行薪酬、假期、考勤等方面的管理。智能办公系统实现办公应用的统一管理、门户网站的统一管理、审批流程的统一管理、用户权限的统一管理。
2）营销服务平台
河钢销售业务服务平台，实现统一产品编码、统一客户编码、统一合同编码和统一价格、订单、结算等销售业务规则，通过与各子公司系统对接，实现销售业务的统一平台化管理。
2.1价格管理
建设集团销售业务平台，构建满足集团各销售主体价格管理要求的系统功能。价格管理主要包括价格录入、审批、执行、分析以及移动应用功能。按照集团各定价模式和定价机制，在销售业务平台，价格统一管控，分级授权，实现业务单据流、审批流、价*文件一体化规范管理。
2.2资源计划管理
建设资源计划管理模块，实现集团层面针对战略客户、大客户前置管理的需求，平台提供资源计划录入功能，在订单合同签订、变更时，系统检查，不允许超资源计划量签订合同，以便集团做出总体平衡协调。
2.3信用管理
建设信用管理模块，实现集团信用管理的要求，提供客户信用管理功能，主要包括征信管理、授信管理、信用控制管理等。
2.4合同管理
建设销售合同管理模块，根据统一销售合同模板，生成制式销售合同。实现合同评审、新增、变更，以及销售合同审核。
2.5客户资金管理
建设客户资金管理模块，支持对应客户的收款、银行、授信、占款、结算、开票等相关资金业务管理功能，能对应不同的收款模式进行统计计算，对应不同的销售模式，进行业务执行过程的资金管控。
2.6销售订单管理
建设销售订单管理模块，提供销售订单统一录入功能，支持集团销售主体多元化的管控要求，支持多种销售业务模式，通过价格获取与校验、客户资金、资源计划、信用控制等管控手段，控制销售订单的生成，并根据订单管理要求进行系统订单创建、修改、审核等规范的流程管理，订单信息下传子分公司系统。
2.7发货管理
平台提供发货管理功能，子分公司发货数据上传集团销售业务平台，通过集团销售平台查询发货明细，并为结算提供准确的数据基础。
2.8销售结算管理
平台提供结算管理功能，结合价*及子分公司上传的发货信息进行结算，结算数据自动下发子分公司相关系统。
2.9报表及数据分析
平台提供报表及数据分析功能，通过搭建平台整合数据，为经营管理提供服务。按照产品、发货、销量、价格、客户、销售区域、合同兑现情况等进行多维度分析，建立预警机制，实现超指标预警。
3）采购服务平台
搭建了采购业务平台，建立集团大宗原燃料采购全业务统一管理体系，实现对采购计划、招标、合同、订单、进销存、计量、质检、结算、付款全业务链条的管理，建立统一化、专业化、标准化的管控平台，实现数据共享和业务协同，全面支撑采购总公司采购业务。
3.1采购价*管理
完善采购价*管理平台，能通过市场、需求、供应商类别、业务类型、资源分配比例等条件，建立原料采购价格的编制、审核、下达、执行等全流程价格管理体系，用于整体资金管控风险评估。
3.2采购需求计划管理
完善采购需求计划管理模块，该模块能够支持子分公司和总公司采购计划的管理功能。采购需求计划执行跟踪管理，体现计划完成情况，并对异常情况进行分析总结，后续能优化完善管理提供数据分析依据。
3.3采购框架协议管理
完善采购框架协议管理功能，与大型供应商签署的长期战略采购协议，能对框架协议合同和补充协议进行归集管理。跟踪框架协议执行过程，匹配执行数据对应管理。
3.4招标管理
平台建设招标管理模块，用于实现标书编制、发标、答疑、开标、在线评标、商务谈判、定标等全流程招投标业务流程。满足业务流程灵活配置、规范评标体系、数据分级管控、流程可视化等业务需求。
3.5采购合同管理
完善采购合同管理模块，实现统一制定合同模板，采购合同生成、采购合同下传子公司，同时实现汇总分析功能。合同签章实现电子化管理，能进行网上防伪认证审核。
3.6采购订单管理
完善采购订单管理模块，实现对采购订单的新增、变更、审核、查询以及订单执行状态的追踪，并根据子公司管理需求将订单数据下传到对应管理系统。
3.7计质量管理
平台建设计质量管理模块，对接子公司信息化系统，实现各子公司订单对应的计量、质量等主要数据的查询。
3.8库存管理
平台建设库存查询功能，通过该功能对接子公司信息化系统，实现各子公司库存数据的查询。
3.9结算管理
完善结算管理功能，用于实现采购订单的结算管理，支持订单的查询和批量操作。
3.10付款管理完善付款管理模块，实现对供应商的付款、记账等功能。
3.11供应商管理完善供应商管理模块，供应商管理模块包含招募管理、注册管理、准入管理、日常管理、消息公告、基础设置、建立供应商档案库、供应商绩效评估功能。
3.12数据分析实现采购业务按业务组织、订单状态、采购类型、单据状态等多个维度分析，实现各子公司计量、质检、库存、结算和成本的多维度分析功能，形成覆盖品种、供应商、子公司的全方位对标分析，为科学制定采购策略提供支撑。
4）客户服务平台
客户服务平台实现了从客户准入申请到审批，审批通过后客户主数据的建立，通过客户数据与销售数据的协同，实现按业务员、地域分布维度对客户经营情况分析，实现对回款及时率、交货计划及达成率、客户年度经营分析报告等实时掌控。
5）投资管理平台
投资管理平台实现了从子公司投资预算申报到集团预算审批，子公司或集团投资项目立项到审批通过的全流程管理，通过投资项目合同签订到合同执行过程监控，再到投资项目结项过程管理，实现投资项目执行过程的全流程管理，通过投资项目全流程执行情况分析，支撑集团或子公司投资预算计划制定决策。
三、转型成效
（1）四大转型亮点
强化集团管控：借助中央数字平台的标准化、规范化，融合内控要求，实现对下属企业的管控。
系统高效集成：以公共服务为核心的智能管理综合平台，统一门户、统一应用、统一流程，系统之间互联互通。
业务服务转型：营销业务体化整合，业务数据公开、透明、准确，实现营销服务与市场、客户和供应商的无缝对接。
数智化管控：通过不同业务平台数据、流程、服务之间对接，整合集团各层级数据资源，实现集团的数字化管控与智能化管控。
（2）五大链接能力重构
五大链接能力的重构，是EBC企业业务能力在河钢业务全面信息化的全新数字化战斗力，紧密协同、全面融合，降低成本，提升组织效率，实现对河钢的EBC赋能。
1）河钢中央数字平台上线后，链接了河钢100+员工，实现了集团-区域-基层3级人员架构，55个专业轻应用实现全员覆盖，重构了链接员工的能力；帮助河钢管理制度化、制度流程化、流程标准化，实现了“价*审批从原来3天提速至0.5天”的速度飞跃，重构了数据驱动的能力；
2）链接了河钢总部和子公司共20+个信息化系统，有效衔接集团各业务环境协同，重构了链接万物的能力；
3）链接0+家供应商，实现准入、协同、绩效的全生命周期管理，重构了链接伙伴的能力；覆盖+客户，助力签订00+份销采合同，重构了链接客商的能力。
四、面临的痛点难点及建议
在数字化转型过程中，企业需要结合自身的实际情况，从实际情况出发推动企业的数字化转型，河钢集团在数字化转型的过程中，遇到以下几点：
1、管理模式的确定
信息化手段可以有效帮助提升企业的管理质量和水平，但是不会使企业的管理问题被自动解决。河钢集团属于组建型企业，各子公司有着相对成熟的管理模式，信息化的整合过程一定伴随着业务整合，业务整合过程必定设计业务模式的确定，因此，河钢集团数字化转型的前置关键任务必须是从集团整体管理模式到业务各节点通过管理层探究并最终确定后才能更好的支撑信息化系统落地，支撑业务高效准确地运行。
2、全员赋能日常化
由于本次数字化转型过程中涉及业务面较广，涉及单位及人员。管理层、业务部门、财务、钢厂、IT、风控、法务等单位或部门几乎全部被覆盖，并且此项工作是长期的，信息系统与业务流程也不断在迭代、优化、再造，所以，从长期投资与收益角度来讲，定期组织业务培训、系统培训、项目管理培训、高层培训是一项非常有意义的工作。
3、系统应用与管理制度融合
由于系统构建阶段工作已基本完成，这标志着系统已按照河钢管理核心诉求及业务流程及风控要求进行了落地，所以从系统操作规范角度来讲，操作人员除了要按照系统既定设计流程进行操作，并且要符合公司管理制度要求，当两者出现冲突时，IT与管理部门应共同研讨解决方案，通过系统管控+制度支撑的模式共同保障企业业务运行。
4、定期复盘与总结
由于本次数字化转型方案落地后，系统使用人员较多，运维过程中会出现不同类型问题，如操作问题、系统漏洞、管理问题、新需求等，因此运维阶段需要对该问题进行台账管理，且需要固定周期对问题进行集中分析及盘点，建议按月进行“问题回头看”，通过问题的技术和业务评估，制定长期解决方案。
来源
中国上市公司协会
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