党的十八大提出积极培育和践行24个字的社会主义核心价值观。这24个字，高度凝练和集中表达了社会主义核心价值体系的内核、根本性质和基本特征、丰富内涵和实践要求。其中，“富强、民主、文明、和谐”是国家层面的价值目标，“自由、平等、公正、法治”是社会层面的价值取向，“爱国、敬业、诚信、友善”是公民个人层面的价值准则。全国各行各业在认真贯彻落实党的十八大精神中，正确认识和找准自身在社会主义核心价值观这一宏观体系中的方位，都在加强锻造属于自己并能体现特色的价值理念与精神图景。
年1月，民航飞机对南沙永暑礁机场进行了校验飞行和启用试飞。民航局局长冯正霖代表局党组，以这次校验、试飞成功中党员、干部完成任务的先进事迹为基础，结合民航先进文化积淀，提炼出了“忠诚担当的政治品格，严谨科学的专业精神，团结协作的工作作风，敬业奉献的职业操守”的“当代民航精神”，凝聚全行业坚持“一二三三四”民航总体工作思路、建设民航强国的强大力量。
新机场建设是中国民航大力倡导和弘扬当代民航精神的深刻实践。机场建设主管部门民航局和项目法人首都机场集团公司，提升站位，廓清思路，“抓住一个根本、发挥两个协同、加强三重保障”，凝聚力量，砥砺前行，全面推进机场建设和运营。抓住一个根本，就是始终把习近平总书记重要指示精神作为机场建设的根本遵循。发挥两个协同，就是始终把外部协同和内部协同作为机场建设的两支重要推动力量。加强三重保障，就是始终把加强党的建设作为机场建设的组织保障，始终把提升科学管理水平作为机场建设的方法保障，始终把干部职工强烈的责任心和使命感作为机场建设的强大精神保障。
“大国之门”建设的传承和深化
尽管北京新机场建设年12月底才肇端，年9月才全面动工，但此前经历了漫长的酝酿准备过程，风云际会的序幕早就开启。
北京首都机场是我们国家的一个重要“窗口”。经过二三十年改革开放，创造了令世界惊叹的发展奇迹的中国，应该怎样定位和建设北京首都机场，这在国家层面引起了足够的重视，在民航业内部更是进行了认真的思考和努力的探索。
首都机场第三次扩建，既是国家“成功举办北京奥运会航空运输必须先行”的刚需，又是中国民航建设发展的重大契机。因为此次扩建乃是权宜之策，“从长远发展看，北京应建设第二机场”。
年7月，董志毅调任北京首都国际机场股份有限公司总经理，后任首都机场集团公司党委书记，经历了首都机场T3和第三条跑道建设（首都机场这次扩建于年3月正式启动，年2月建成投入使用）、首都机场奥运会转场和打造“新国门”的过程。善于学习、思考的董志毅，很重视自己这段职业生涯中难得的历练，得以从中总结、借鉴和提高。
年初，国家发展改革委发文明确首都机场集团公司作为北京新机场建设的项目法人，并要求抓紧编制预可行研究报告，民航局也做了相应安排，但事实上各有关方面对建设新机场尚未形成广泛和统一的共识。其他不说，单就业务关联而言，建设新的机场，涉及空管、联检单位、航空公司等相关方面。尤其是部分没有直接利益关联的保障单位，配合新机场需要专门资源配置，带来工作量增加和人员调整等一系列变动，势必打破原有工作格局和运转状态，因此并非所有人、所有单位都毫无保留、毫无顾虑地支持新机场项目。对部分航空公司来说，由于受国际金融危机冲击的世界经济尚未走出阴霾，航空运输市场的前景还不明朗，新机场的出现都将要面临主动求变和被动应变的选择，难免在是否支持新机场建设项目上陷入“纠结”的境地。这些因素，都加剧了机场集团公司推进新机场项目的难度。
年12月，民航局批复成立北京新机场建设指挥部时，很多人都有畏难情绪，机场集团公司内部也没有人乐意挑头干这件事。当时，刚刚由集团公司党委书记转任总经理的董志毅，自我加压，主动担当，被民航局任命为指挥部总指挥。以他现有的职责兼任指挥部总指挥，这在集团公司内部还没有先例。
时任民航局主要负责同志在与董志毅谈话时特别强调，要把主要精力放在新机场筹备建设上。董志毅深知成就这项事业的战略意义重大，对于组织的信任和安排责无旁贷，同样十分明白一番艰难困苦玉汝于成的拼搏势所必然。从赋予首都机场集团公司北京新机场建设项目法人职责伊始，他就在思考和谋划如何担当好首都机场集团公司的重大使命。我在采访民航各层级人员和董志毅本人时意识到，在民航局的坚强领导之下，以董志毅为代表的机场集团公司领导班子集中全集团智慧的思考、谋划及实施，也是包括选址在内的新机场建设酝酿阶段准备工作的一个重要组成部分。从某种意义上说，首都机场第三次扩建、首都机场奥运会转场和打造新国门所形成的丰厚积淀、经验教训，在北京新机场建设过程中得以传承发展，发挥了很重要的综合效应。
建设运营一体化模式
推动北京新机场建设，董志毅主张以现代企业治理的框架来组建新机场建设指挥部，工作团队实行建设运营一体化的模式。
为什么要组建建设运营一体化工作团队？这里主要借鉴了民航多年来建设发展所形成的经验教训。过去民航建设机场是一拨人，等到机场建成后移交给另外一拨人来运营，机场的建设团队和运营团队是分割开的。在建设过程中，建设方考虑更多的是施工按照建设的基本规则和原则推进，往往缺少从后续运营、使用角度来审视建设要求和标准，以及旅客体验等方面的问题；而运营团队缺乏在建设阶段的深度参与，不能全面了解机场建设细节，并根据实际需要适时修正相关建设指标、规范。这一方面导致新建机场跟不上形势及需求变化，启用便面临升级改造，造成了极大资金浪费和时间浪费；另一方面，导致运营团队需要更长的磨合期，以熟悉掌握机场功能，而没办法改造的部分会造成使用上的不便和流程上的不顺畅，同样造成极大资金和时间浪费。杜绝以往建设的痼疾，必须从源头治理。年底，首都机场股份公司曾召开了一次总结会，时任总经理董志毅深刻分析了建设与运营分离导致的问题，在公司内部统一了认识，即以后机场建设，不能再采取这种方式。
北京新机场建设指挥部成立以来，首都机场集团公司内部经过酝酿、反思，对建设与运营分家的弊端，对在新机场建设伊始从组织架构上就考虑建设和运营人员同时进入、同时配备进一步达成了共识。
董志毅与首都机场集团公司副总经理、执行指挥长姚亚波探讨建设运营一体化问题时，他在一张长方形纸上画了一条对角的断续线。图形中，上面一个三角形从左到右，代表机场建设过程中建设力量的投入；下面一个三角形从左到右，代表机场建设过程中运营力量的投入。随着建设过程的推移，图中矢量发生变化。双方面力量同时介入，在此消彼长中打通了建设与运营的界线，实现协同联动，反映了客观事实--采用建设与运营一体化的方式有利于推进机场建设和运营的和谐发展。
实现建设运营一体化的根本着力点在于人才，必须要有懂建设的人才和懂运营的人才同时参与到建设团队当中。集团公司党委综合考虑建设指挥部各位成员的履历、专业性，精挑细选，逐一谈话，最终通过组织审批，组建了一支高度体现建设运营一体化理念的工作团队。这样在新机场建设可研和立项阶段，就有可能把运营中预计存在的困难、未来运营方面的思考带入初期的规划中。在建设初期，建设人才为主体，运营人才为辅。当建设进入后期，逐渐过渡到运营筹备阶段，则以运营人才为主体，建设人才逐渐调整到其他建设岗位。在整个项目过程中，根据工程项目规模、周期及运营的实际需求，落实建设和运营管理两方面人员的交互介入和动态有序流动机制，根据需要实行两个团队相关管理人员交叉挂职，培养复合型人才，提升建设运营总体管理效能。进一步说，机场建设与运营一体化的目标，是要建立项目全生命周期的思维，统筹兼顾，科学规划，持续发展。以运营需求为导向，以优化资源配置为前提，以建设运营成本低、运行效率高、服务品质优、经营效益好、产权关系明、建设运营持续安全、绿色协调可持续发展为目标，以深化项目前期研究为抓手，以强化建设过程管理为手段，最大限度地实现建设运营一体化目标的协调统一和资源效益最大化。同时，建设与运营一体化是一个持续的过程，即使新机场投运后，建设指挥部依然不会撤销，还要承担机场后续的建设工作，只不过是团队人员需根据实际进行相应调整而已，所以这个一体化是个可持续发展的模式。
按照机场建设指挥部的组织治理框架，董志毅担任总指挥长，相当于企业的董事长；姚亚波担任执行指挥长，相当于CEO。董志毅接受采访时介绍：“形成这个架构后，我作为董事长、总指挥，赋予执行指挥长更多的权力，由他来推进工作，大事（方向上、发展上）我来牵头、我来担责，具体工作委托他全权处理。”
超越组织边界管理模式
机场犹如一个小社会，仅首都机场管理区域就有多家驻场单位、六七万名员工，其运行的复杂程度、管理的难度已经大大超越了传统的组织管理。现今大部分管理学研究的都只是针对组织边界内的管理，企业可以采取的措施较多，风险相对可控。但机场的管理却超越了组织边界，难度系数大幅提高。任何一家单位、任何一个环节一旦出问题，都会影响客户对机场和驻场单位的评价，都可能影响机场的顺畅运行。只有将多家单位各行其道、各自为政转变为协调一致、同频共振，才是破解机场管理运营难题的关键。
首都机场集团公司自年以来，针对首都机场运营和管理所面临的问题，逐步明确了首都机场的四个定位：一是安全服务的推动者，机场需要利用不同的管理杠杆去引导各单位的共同提升；二是协作平台的组织者，每个单位的
