岁末年初，又到了各家媒体召开务虚会的时候了。已经过去的年，传统媒体在受到新冠肺炎这只灰犀牛的冲击后，面临的是整个行业的萧条和重构。新时代开启新征程，新年已至，传媒业需要立下哪五杆旗？《中国报业》年第一期（上），刊发了中国报业融媒研究中心的万字长文：《预判，媒体深度融合五大布局》，年初立下的flag，年底怎样去实现？
本文在原文基础上，略有改动，先睹为快，转载请注明《中国报业》。
年终于来了！
新一年新起点，传媒业该给自己立个新年目标了。
虽然很多人都是年初立旗、年末打脸，但是老罗说了：不怕立旗就怕没有旗！
立旗，是在艰难的时候，不断给自己注入动力！立旗人！立旗*！
年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》（以下简称《意见》），如同一场及时雨，是中央在媒体融合处在攻坚冲刺阶段所作的战略部署和顶层设计。
在媒体融合上，不少报社仍是“两张皮”，中央厨房是个摆设，经营团队占着山头，只要小团体的利益；报纸记者、新媒记者各干各的活，相互不来往；报网微端各路编辑各跑各的路，没有协同机制……
新年已至，西风猎猎吹大旗，年初育先机开新局，要立下哪五杆旗？
第一杆旗：顶层设计
媒体深融走向深水区
1、新型主流媒体需要顶层设计
传统媒体各个部门既得利益和员工问题的复杂性，往往使高层优柔寡断、患得患失，很多传统主流媒体就此陷入“不改等死，改了找死”的困境，这就需要主流媒体的高层在顶层设计上全新布局，与其缠绵病榻，不如壮士断腕，把问题留在年，在“十四五”第一年，全新上阵。
本文所定义的顶层设计，是具体到某一家传媒集团，将媒体融合作为一项系统工程，寻求整体性的总体设计和制度安排，以形成一套完整的改革方略，自上而下设计，自下而上落实，它是一个立足长远的方法论框架。如下图所示：
2、调整战略方向，加快构建全媒体传播体系
“十四五”期间，国家会有序引导主流媒体优化资源配置，促进报业系统、广电系统强强联合、相互融合、跨地区整合，逐步淘汰受众少、影响力弱的媒体，集中力量打造重点媒体集团。各级主流媒体要主动应对，调整各自战略方向，按照《意见》要求发力，抢先抓住这一机遇。
《意见》对市级媒体是否合并，也提出了明确意见，报社广电可以各自建设，也可以共同打造市级融媒体中心。这其中，最让报人揪心的是与广电合并不合并。
并吧，有人说，一个烂土豆，单独放，最多烂一个，和好土豆放一起，可能烂一双。现实中，就有原账上几亿资金的报社，合并后，已经入不敷出。*报和*台，文化观念、经营状况、体量规模、属性特点都不相同，能够合为一体的还不多见。
不并吧，一个地级市，两个新闻APP，两支队伍抢生意，时常会有内卷化现象。如果两个单位都吃不上饭，不合并，又怎么能争取到市里的支持？
*报和*台合并，第一步是改革，第二步才是融合。如果搞错了顺序，就抓不住主要矛盾，工作着力点错了，合并就难以成功。一个地级市的*报和*台，如果一强一弱，强并弱不一定能成功，两家都不会满意。一强一强则不愿合，一弱一弱则必须合，关键是要有市里的支持和一个能力超强的媒体一把手。
3、明确战略定位，不能形成新的供养体系
年，传统媒体在受到新冠肺炎这只灰犀牛的冲击后，面临的是整个行业的困局和萧条，不少媒体陷入了生存危机，广告锐减、亏损加大、人才流失……我们现在所处的，是一个愈进愈难、愈进愈险而又不进则退、非进不可的时候。
为此，《意见》要求各级*委和*府强化资金保障，加强*策支持，形成*策保障体系。让传统媒体喜大普奔。
但现实中，天上没有掉下的馅饼，各地*府不会也不能直接拨付资金给*媒，没有项目和服务、不走流程、宣传让上级不满意，恐怕还是拿不到钱。
财*购买服务尽管已成为不少传统媒体的较大收入来源，但财*供养绝对不是传统媒体的盈利模式，也不能成为传统媒体的主要造血机制，更不能形成新的供养体系。媒体深融最终要走向市场，与各路新媒体竞争，让用户满意，新的供养体系只会严重削弱媒体深融的主动性和创造力。
未来5年，新型主流媒体如何定位？按照“十四五”规划建议，国家正准备构建一个纵向到底、横向到边的一体化*务传播和治理体系，其重要作用是助力国家治理现代化。对照十九届五中全会精神，主流媒体要定位为：区域舆论的引领者，城市治理的协助者，智慧*务、智慧商务、智慧生活的服务者。
通过3-5年的努力，建成“四大平台”，即以新闻、智库、文图影音等全媒体产品生产分发为核心的内容平台，以电子*务、新闻发布、媒资体系、舆情引导等为核心的*务平台，以数字营销、活动策划、信息化项目、文化产业、红色展陈等为核心的商务平台，以智慧社区、消费电商、数字生活等为核心的服务平台。
第二杆旗：战略规划
百年大变局先画作战图
年，传统媒体在改革发展上，大多缺乏主动性，处于应景式、拆招式的应对，除非遇到生存难题，大多还是“温水里的青蛙”。媒体融合发展“成效很大”但“整体优势还没有充分发挥出来”，重在“深”下去。
1、深水区需要战略谋划
如果请一家*报（台）中层干部坐下来，用5分钟时间把单位的长期目标写下来，估计很多人写不出来，或者写的各不相同。这就说明这家*报（台）的愿景不清，战略不明，各唱各的调，各吹各的号，有人戏称：脚踩西瓜皮，滑到哪算到哪，这样的单位肯定发展不好。
战略关乎大局和方向，好比穿衬衫，如果现在第一粒纽扣扣错，那么以后的每一步，越努力越窘迫。
年，正是各家报社制订“十四五”发展战略的最佳时间。媒体深融的窗口已经出现，这仿若春雷，传统主流媒体必须顺势而为、果断决策，刀刃向内、向死而生。一旦错失时机，回过头来再要做这些事，就会要付出更大的精力和代价，已经形成的优势也会失去。
2、百年大变局抢先机开新局
媒体融合战略谋划，要紧跟发展大势，紧贴数字经济、5G*务、智媒体、智慧城市等发展风口。在该进攻时绝不手软，在该防守时也绝不冒进。有以下四个先机要抢抓：
一是5G风口。年5G已经商用，主流媒体如何抢抓机遇？比如我们可以做分发风控，5G时代万物皆媒，电梯、户外、汽车、眼镜都是媒体，万媒上要分发内容，就要有人来管理，没有编审管理的内容，存在相当大的*策性风险和失序，也是头部商业媒体头疼的问题。主流媒体深耕区域，对*策把握驾轻就熟，能做到切合区域特点精准分发，无疑是当地最好的运维商。
再比如我们可以做超高清视频。5G+超高清4K/8K视频，有望最先迎来爆发，根据赛迪预测，年高清视频市场规模将超过2.5万亿元。这一先机，主流媒体千万不能失去。
二是数字化转型。因为一场突如其来的疫情将这个世界快速裹挟进“数字化”之中，中国将是全球第一个全数字化国家。媒体深融的实质也是数字化改造，主流媒体要尽快搭建自身的数字化基础设施，数字化建设最早是从网站起步的，后来发展到移动化。数字化转型，尤其要在内容生产和传播过程中形成交易闭环，为未来盈利模式创新打下基础。
如果说前期媒体融合是“换汤”，我们在数字化中取得了一定的成绩，那么后期数字化转型就是“换药”，要深度参与当地“新基建”中数据中心的建设，建设自身的数据库，同时，强力打造线上线下的数字化营销。
三是短视频长尾。年，中国网民短视频人均使用时长已超过即时通讯，每天将近两小时，中国短视频用户规模已经超过8亿。短视频赛道上竞争将更为激烈，传统媒体在争夺用户上不是商业平台的对手，但可以在争夺长尾市场上发力，在满足个性化、小众化需求的垂直领域上，比如资讯内容、知识类内容上，有较强的竞争优势。
四是智慧城市。年，智慧城市已全面进入建设期，参与主体不断增多，投资规模不断扩大。智慧城市产业覆盖面广，与众多行业存在交叉关系，链条长、带动性强。主流媒体之前已有参与，比如在城市安防上，各地有线电视都不同程度参与了当地的“雪亮工程”；在智慧*务上，各地主流媒体承担了内容生产任务；在智慧生活上，各地APP一网通办，有不少也是报社或广电在做。
年，主流媒体要以本地化生活服务、*务服务为基础，围绕居民日常生活工作全生态链，运用APP、大数据、移动支付等数字化手段，打通城市神经网络，在智慧城市的建设中弯道超车。未来，主流媒体能否转型成为智慧城市运营商，将是判断深度融合成功与否的重要评判标准。
3、战略执行需要壮士断腕
年新年伊始，建议每家报社要开一个务虚会，想清楚四个问题：当前的困难有哪些？报社的愿景（目标）是什么？有什么资源实现愿景（确定做什么不做什么）？怎么实现愿景（打法）？战略不仅是领导脑子里的想法，还要成为团队的共识。
媒体深融战略还要制订战术配套方案。包括组织架构方案、流程设计和再造方案、平台建设方案、薪酬改革方案、内部管控方案、项目孵化方案、标准化手册、实施推进方案等。推行过程中，一把手要有壮士断腕的决心和魄力，因为涉及到全体人员既得利益的重大调整，压力和阻力很大，没有一往无前的决心，很可能半途而废。同时，更需要中层干部有较强的责任心、奉献精神和专业能力。根据规划，编制路线图、时间表、任务书，力争1～2年内顺利布局。
第三杆旗：全面深改
体制机制不仅治标更要治本
媒体融合走到第七个年头，贵报是否还有专门的新媒体中心？还有专门分管新媒体的领导？体制机制是否还是“两张皮”？长期以来，传统主流媒体作为“事业单位，企业化管理”，看似能享受到两方面红利，实则“**事企四不靠”，机构臃肿、员工混杂、人浮于事、考核不合理、人无积极性。
《意见》要求，通过深化体制机制改革，构建新型采编流程，建立适应全媒体生产传播的一体化组织架构。这就对传统主流媒体提出了较高的要求，要着力破除束缚新闻生产力的体制机制障碍，不仅治标更要治本，更要在全面深化改革上动大手术，先期做了三个再造（组织、流程、薪酬）。
1、再造“三三制”组织架构
按照“融为一体、合而为一”的要求，一支队伍可以服务多个平台，通过优化调整机构设置，建立适应全媒体内容生产的一体化组织结构。这个结构可以归纳为“三三制”组织架构。
第一个三｜三层架构：上层+中层+底层
上层采取科层制的结构，设立**办、编委办、纪检监察室、人力资源部等行管部门。
中层设立各个中心和部门，打破职能上条块分割的边界,不再有哪个部门做新媒体、哪个部门做运营，而将文字、视频、图片、产品、运营、创意、经营等人员组合到一个事业部或中心。中心实行采编经营两分开，采编人员薪酬由中心考核发放，同时形成内部创业的泛合伙人生态。
底层成立工作室，采取阿米巴模式，几人组成跨部门、跨媒体的柔性团队，集文字、摄影、技术、运营等各方面的人才。在垂直化、细分化、个性化的内容生产领域产生独特优势。不断输出带有专属标签的内容产品，让受众成为用户，打造自带粉丝流量的IP网红记者。如下图所示：
第二个三｜三台设计：前台+中台+后台
前台，由灵活、敏锐的内容生产和用户营销事业部构成，被赋予更多的资源调动权和协调权；
中台，由技术中台、数据中台、运营中台支撑，提供智能媒资、视音频处理、资源管理、媒体大数据、创意策划等服务，以灵活快速的变化，应对前台的需求，避免重复建设；
后台，则由报业集团后台部门提供发布体系、管理赋能、资源配给、品牌助力、文化感召，并实现有效的管控。
以往，传统媒体根本没有前台、中台、后台的概念，各个部门是眉毛胡子一把抓。实际上，前台、中台、后台的工作职责和薪酬考核完全不同，单就考核而言，或利润考核、或工分考核、或成本考核、或打分考核，需要针对不同部门的性质，制订不同的薪酬方案。
第三个三｜三驾马车：内容+技术+运营
如果说拉动GDP增长的“三驾马车”是投资、消费和出口，那么媒体深融中，需要内容、技术和运营这“三驾马车”，三支队伍打天下。其中内容是最核心的，它是采编发核心业务团队，技术团队包括了技术研发、产品设计、数据分析等人员，运营则包含策划、线下执行、营销、推广等人员，三支队伍形成协同高效的工作格局。这三方面人才在组织构架中要相互支撑、相互融合，最好各占三分之一的比重。
“三三制”组织构架如下图所示：
2、再造全要素流程管理
所谓流程，就是组织完成一项工作的程序。包括机构、结构（串行还是并行、先做还是后做）、过程、责职、结果等要素。
报纸与新媒体的生产发布传播，在流程上有天壤之别——报纸以天为出版周期，新媒体以分钟为发布周期；报纸送到读者手中传播流程即结束，新媒体上网时传播流程才刚开始；报纸一对一灌输式传播，新媒体一对多交互式传播；报纸传播的是图文作品，新媒体传播的是多元化产品；报纸出版量有限，新媒体无限量发布。
全要素流程再造是在按媒体深融的要求，对指挥系统、生产发布流程、管理机制、其它业务流程进行重新设计和重构。
（1）指挥系统
《意见》要求建好全媒体指挥调度机构并充分发挥其作用。指挥调度系统尤其重要，不是简单地每天开几个会议就能协调的。指挥系统是一个指挥调动、协调联动、融通共享的工作机制。包含线索发现、舆情监控、新闻策划、重点选题、采编决策、人员指挥、内容分发、产品推广、效果评估等，形成集约高效的内容生产体系和全媒体传播链条。
指挥系统要有平台、有空间、有制度、有会议、有执行，并在内容管理系统、传播效果监测反馈系统上有技术支撑，把“人”“事”“稿件”三个元素串联起来，形成一套完整的指挥、控制、发布于一体的采编管理系统。
（2）采编流程
采编流程主要是生产发布流程，各家大同小异，大多以“策调采编发传馈（管）”为顺序，进行流程设计。包括策划会、周例会、线上报题系统、编前会、内容的发布与交互、手机端发布审核系统、传播效果分析、媒资管理、版权管理等。明确媒体融合采编工作的顺序、职责、权限。很多报社还重新出台多项规章制度，包括：《新闻宣传审核工作职责》《三审三校岗位职责》《突发事件新闻报道应急机制》《采编工作周例会制度》《采编规范“30条”》等，与流程相对应，提升集团媒体平台的传播力和影响力。
在整个内容生产中，还有很多小流程，比如采访流程、视频制作流程等，都要按照媒体深融的要求进行重构。比如采访流程，现在要依靠技术、平台进行新的设计。如下图所示：
（3）业务流程
媒体深融后，传统主流媒体的业务多元、跨界，各项业务均应有流程，以项目为中心，以时间为节点，流程排序、系统推进、层层把控、步步为营，按时序进度严格考核，并强调多部门、多岗位、多人员、多环节的整体配合。
比如报社举办线下活动是一项系统工程，涉及到主题策划、宣传推广、艺人统筹、舞美设计、舞台搭建、灯光音响、视频制作、文案撰稿、设备选择、现场摄像等一系列系统协调工作。流程管理是为了控制风险，降低成本，提高效率和反应速度，最终提高观众和客户满意度而建立的一个整体工作框架，包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等。
3、再造赋能式薪酬考核
媒体深融，人员是最大的难题。裁下来的老同志如何安置？公益事业单位如何推行企业化绩效？技术人员如何与市场平均薪酬接轨？编外人员如何同工同酬？因岗选人如何与互联网思维下的因人设岗相结合？去中心化下员工如何自主管理？……新的问题层出不穷，一旦处理不善，小问题也会牵涉一把手大量精力。
年，在明确了组织构架和流程后，接下来就要花大力气做好人力资源的配置。要分析资源状况、设置部门和岗位、编制职责和目标、划分岗位序列与等级。通过双向选择、择优聘用，实现员工能力、业绩与岗位的最佳配置。
人员上岗后，薪酬考核就成为重中之重。建议创新“M+P”双通道成长体系，真正打破体制界限，按照业绩导向、分类考核的原则，全面落实KPI考核系统。把战略目标分解为可操作的工作目标，量化各部门业绩指标，引入现代企业管理模式，制订与考核结果相对应的薪酬体系，包括基本工资、岗位工资、采编绩效、经营绩效、福利等，并将个人成长、工作成就感、良好的职业预期和培训等与考核挂钩。同时，能够在《意见》的指导下，在期权设计、员工持股、股权激励上破冰前行。
第四杆旗：*媒云
“新基建”如何经济实用
有爆款没用户、有流量没平台，是当下媒体深度融合最大的难题。之前，在平台建设上，大家往往重视硬件、空间、技术的投入，对体制机制、采编流程、指挥系统等软实力不够重视。两微一抖各媒体小号，用的都是商业平台，只有阅读数据和用户数量，没有用户数据，说白了就是替平台打工，一言不合，说封就封。
此次，《意见》要求，通过流程优化、平台再造，实现各种媒介资源、生产要素有效整合，建设好自己的移动传播平台。同时提出：媒体融合的基础设施建设不能贪大求全、盲目追求豪华配置，应真正做到经济实用、好用管用。为我们下一步的平台建设指明了方向。
年，各主流媒体要把平台建设作为头等大事，这个平台不仅是一个APP、或一个线下空间、或一个采编发系统，它更是一个调度指挥中心和采编联动系统，一个后台管理机制和大数据库，一套内外循环的生态圈和相应的生产关系。我们可以把它称为“*媒云”。
1、*媒云是聚集各方资源，构建的区域治理生态圈
近几年，*媒平台的构建方式可以分为自建平台、接入省级云平台（如长江云、荔枝云）、接入央媒云平台（如人民云、新华云）等。其中省级*媒主要是自建，县级融媒体中心多为接入省级平台，地市级媒体有自建，有接入。可用财力和行*推动力决定了各媒体平台的构建方式。
年，无论你采取哪种方式，都要走向深度融合，承担起新时代治国理*的功能，逐渐成为国家治理体系和治理能力现代化建设在区域的重要一环，才能最终实现“引导群众、服务群众”的顶层设计要求。
*媒云是聚集各方资源的生态圈。内容生产上，要聚集专业人士和业余用户，以面向5G时代的PGC（专业内容生产）、UGC（用户内容生产）、MGC（人工智能生产）为支撑，精准对接*商需求，生产垂直化结构型内容产品。发布传播上，要用好各商业平台，我们也许想不到，互联网上最大的化妆品种草平台是小红书，而知乎是知识型产品的种草圣地，不同平台属性不同，传统媒体要在各个平台上，成建制建立体式传播矩阵，秉持“无传播不生产”的导向，借力互联网平台“找用户”。
2、*媒云是从体制机制入手，建设运营的系统工程
对一家主流媒体而言，需要从体制机制入手，把*媒云作为系统工程来建设和运营。
首先要从指挥系统、组织系统、采编流程、技术体系、空间建设、内容生产、分发反馈、运营方式、盈利模式等进行全方位规划，通过技术赋能、社群运营、场景推送、沉浸式服务等，形成内容与用户的强交互。
其次，作为系统工程要有这样几个子平台：
媒体（APP）平台，能自主可控、有较强影响力；
用户平台，能对用户数据进行采集和分析，提供个性化生产；
生产平台，能做内容的生产和聚合；
分发平台，能基于用户数据库和内容数据库、通过算法实现精准推送；
服务平台，能丰富*务、商务、生活等服务功能，通过市场化运营获得价值补偿和价值增值。
3、*媒云不能贪大求全，关键要经济实用、好用管用
《意见》出台之前，传统媒体存在一个误区，即把中央厨房作为媒体融合的标配和龙头工程，拼技术、拼硬件、拼投入，追求大而全。
一哄而上的“中央厨房”，定位为一个争取上级资金的项目，成为一个*绩工程。重建设轻运营、重项目轻改革、重资金轻团队，反而忽略了无形的管理创新和新型生产关系的构建。
对于大多数报社，年，技术缺乏、资金不足、人才匮缺，依旧是媒体深融的最大难题。这就要求我们少花钱做大事，*媒平台关键是经济实用、好用管用。比如我们聘不起技术总监，没办法搞研发，但我们可以在平台上做聚合类的技术应用。
是否好用管用，其判断标准是：能否让内容在最短的时间、以最快的速度、触达多个端口、形成裂变式交互传播。达到这个标准，花的钱越少越值得；达不到这个标准，花的钱越多坑越大。
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年建成的盐阜大众报众媒云平台，采取的是聚合式自建，在投入相比较少的前提下，通过顶层设计，以系统生态化、新闻智库化、内容聚合化、传播分发化、产品矩阵化、平台轻量化、技术集成化为特色，着力解决本地用户的刚需，形成“众媒云”生态圈，转型成为新的入口、平台和门户。
第五杆旗：盈利模式
流量变现的“七种武器”
年，内容产业走向十字路口，一方面传统媒体爆款频出，一方面流量难以变现，投入无法回报。流量的红利基本结束，DAU之战、烧钱战、垄断战成为互联网巨头的常用手段。夹缝之下，传统媒体内容变现几无生存空间，陷入了“喝彩声声声不断，沿街呐喊无人买单”的内容博弈困境。
此次，《意见》提出，围绕主业、紧贴市场、
